所謂同仁法則，就是把員工當(dāng)作合伙人。對企業(yè)來說，員工就是財富的創(chuàng)造者，因此，強(qiáng)調(diào)良好的合作關(guān)系是上上之策。而這種“以人為本”的管理方法，不僅可以有效提升管理效率、增強(qiáng)公司市場競爭力，還能讓員工與公司擁有共同的目標(biāo)和使命感，與公司風(fēng)雨同舟、患難與共。一家企業(yè)若能很好地運用同仁法則，那么它收到的回報將是成倍的。獵頭分享這一法則還有哪些具體的運用？
運用實例一：制定相應(yīng)激勵機(jī)制
很多新興公司都會以股權(quán)激勵的方式激勵員工，讓員工死心塌地地跟隨。
2014年，迅雷CEO、網(wǎng)心科技CEO陳磊在加入迅雷時，組建了全新的團(tuán)隊和公司——網(wǎng)心科技，負(fù)責(zé)全新模式的云計算業(yè)務(wù)。
起步之初，陳磊認(rèn)為要讓網(wǎng)心科技在激烈的行業(yè)中沖出重圍，就必須打造出一支極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
因此，在2015年時，網(wǎng)心科技做到了人人持股，以這樣的運作方式帶動所有員工積極工作。
在網(wǎng)心科技的發(fā)展過程中，幾乎所有員工都處于高度自我驅(qū)動的心態(tài)之下，每天的工作時長幾乎可以長達(dá)12個小時，有時甚至連周末也主動加班。
或許正是在這樣高強(qiáng)度的奮戰(zhàn)之下，網(wǎng)心科技在極短的時間內(nèi)，就取得了亮眼的成績——其主營業(yè)務(wù)成為迅雷旗下增長最快的業(yè)務(wù)，截至目前為止，在京東和官網(wǎng)的預(yù)售量高達(dá)2000萬。
“同仁法則”運用實例二：創(chuàng)造平等的管理文化
世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過，公司領(lǐng)導(dǎo)是員工的公仆。
在沃爾瑪，每個員工的工牌上除了名字外，都不標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。
在沒有上下級之分的公司內(nèi)，員工感受到了平等工作的愉悅氛圍，因此工作效率也越來越高。
不僅如此，沃爾頓還強(qiáng)調(diào)員工是“合伙人”。
因此，在沃爾瑪全美最大的股東大會上，每次都會有部門經(jīng)理與員工參加，讓他們對公司的全貌更加深入了解。
通過種種具體的管理措施，沃爾頓讓沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊變得更加緊密更加團(tuán)結(jié)，在激烈的市場競爭中，這家公司直至今日仍舊屹立不倒。
“同仁法則”運用實例三：賦予一定權(quán)力
這種以人為本的管理文化，落實到組織架構(gòu)來看，一般會呈現(xiàn)“倒金字塔”結(jié)；
即把最基層員工放在“第一位”，并予以一定的決策權(quán)，讓他們在“現(xiàn)場”能夠及時處理一些突發(fā)情況。
一般來說，傳統(tǒng)公司多以“正金字塔”結(jié)構(gòu)為組織模式，即自上而下的管理方式，最上層是總裁等最高職務(wù)，最下層則是一線員工。
不過，這種模式雖然穩(wěn)定，但是卻較為缺乏活力。
海爾的張瑞敏向來堅信“去領(lǐng)導(dǎo)化”能激活組織，因此在公司內(nèi)部，通過保證員工的自主性來達(dá)到這一目的。
在海爾，有一項機(jī)制就十分有意思，這項機(jī)制就是“官兵互選”。
在這一機(jī)制下，領(lǐng)導(dǎo)的任命不是由上級來決定的，而是以“官兵互選”的方式來篩選和優(yōu)化的。
因此，任何人都可以公開競聘更高職位。
一家公司的領(lǐng)導(dǎo)拼命干活并不出奇，但是，當(dāng)一家公司的員工也干勁十足的話，那這家公司肯定混得不會太差。
這項機(jī)制妙就妙在這里。
也正因如此，海爾直至今日依舊享譽(yù)全球。
這些成功企業(yè)在運用同仁法則上，都有各自不同的具體做法，從激勵機(jī)制、管理文化以及組織架構(gòu)等方面，都各有特色。
無論具體如何落實和運用到公司管理上，獵頭講懂得并遵循這一法則的公司，才會最終贏得員工的信賴。
