設(shè)計(jì)者需要站在客戶的角度，考慮客戶的真實(shí)需求是什么？比如，及時(shí)發(fā)貨齊套率，這一指標(biāo)是沒有客戶導(dǎo)向的。及時(shí)發(fā)貨齊套是指由企業(yè)發(fā)出，以發(fā)貨單為檢查控制點(diǎn)。然而，對(duì)于客戶來說，貨是否及時(shí)齊套到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)才是真實(shí)需求。比如企業(yè)方是按時(shí)發(fā)出，但運(yùn)輸過程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時(shí)齊套嗎？這一指標(biāo)改為及時(shí)齊套到貨率是否更合理？
再看內(nèi)部客戶，如考核HR的招聘到崗及時(shí)率，通常是以新員工報(bào)到為檢查控制點(diǎn)。但對(duì)于用人部門來說，他們的需求是到崗的這個(gè)員工是合格的。新人報(bào)到是及時(shí)了，但這個(gè)新人是否符合用人部門需求？如果試用期不合格，是否意味著這個(gè)崗位不但沒有及時(shí)招到人，反而延長(zhǎng)了時(shí)間？基于客戶需求，對(duì)HR這一工作評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)為新員工轉(zhuǎn)正達(dá)標(biāo)率是否更合理？
2、 WBS原則
相對(duì)于SMART原則，在實(shí)踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項(xiàng)目管理重要工具，強(qiáng)調(diào)：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。通過WBS，將項(xiàng)目最終交付成果逐級(jí)分解到最小工作單元并形成具體工作計(jì)劃。這一過程實(shí)際上也包含了SMART，但比SMART更詳細(xì)。我們將項(xiàng)目交付成果視為績(jī)效目標(biāo)，WBS則為我們實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供了詳細(xì)的工作規(guī)劃和日程，使員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的路徑更為具體和清晰。
如果把項(xiàng)目替換成某績(jī)效指標(biāo)，子項(xiàng)目替換為子指標(biāo)，我們可以看到，經(jīng)過WBS分解，能將每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)分解成為任務(wù)，最終落到每一個(gè)員工的工作包上。谷歌的OKR正是WBS工具在績(jī)效管理應(yīng)用的典范。
3、 自上而下原則。
目標(biāo)值的設(shè)定一定是自上而下，不能自下而上。不少企業(yè)將自下而上視為“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變的方法。認(rèn)為員工自己設(shè)定的目標(biāo)，他們將積極、主動(dòng)地努力達(dá)成。但大家可以檢討一下，尤其是公司有采用這種方式的朋友，這種模式下員工提出的目標(biāo)唯一評(píng)估因素是自己是否可以達(dá)成，至于這個(gè)目標(biāo)是否能支持公司戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則成為盲區(qū)。
這里有一個(gè)最樸素的道理，除了老板，自上而下，有誰會(huì)愿意自己給自己設(shè)計(jì)一個(gè)可能會(huì)對(duì)自身利益產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)？因此，目標(biāo)值的設(shè)計(jì)必須自上而下。自下而上怎么應(yīng)用？在目標(biāo)值自上而下分解之后，自下而上的討論達(dá)成目標(biāo)所需條件、進(jìn)程、方法等。
